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O QUE É MOTIVAÇÃO?


Prof. Fernando Antonio Dal Piero
Professor Universitário no Centro Superior de Vila Velha

Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos administradores e até mesmo psicólogos. Várias pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos. Analisando as enquetes a respeito do assunto percebemos que existe ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação. Vemos ainda que a motivação é quase sempre relacionada com desempenho positivo. Mas, será que isso é verdade?

Ao longo de vários anos observando, estudando, perguntando e redigindo missões empresariais e doutrinas, passamos a acreditar que quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento.

É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.

As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável, conforme atesta Bergamini.

Por exemplo: se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. O mesmo acontece se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio.

O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, independentemente da permanência dos estímulos geradores.

Como as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será possível reconhecer alguém inteiramente desmovimentado, e não, desmotivado.

Como enunciado, a motivação, dura enquanto a necessidade interior não for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de novas necessidades e potencialidades.

A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta bem para se movimentar permanentemente.

Ao longo dos séculos vem se estudando como criar e perpetuar esse ambiente. Várias escolas se preocuparam com isso e vemos que os resultados obtidos são efêmeros. Entretanto, uma das metodologias que vem se destacando é a de Herzberg na qual baseamos a nossa autuação como estrategista empresarial. Herzberg elaborou um programa que deve sistematicamente ser utilizada pelos administradores que buscam o enriquecimento das tarefas de seus subordinados visando a mantê-los sempre em motivação e movimento. Vale lembrar que se pode estender essa metodologia para ações de criatividade e até de desenvolvimento de produtos, como temos feito com êxito. Esta metodologia abrange as seguintes medidas:

a) Escolher os cargos nos quais: 1) o investimento feito em engenharia industrial não encareça demais as modificações, 2) as atitudes sejam más, 3) a higiene esteja ficando muito dispendiosa e 4) a movimentação faça diferença no desempenho.

b) Encarar esses cargos com a convicção de que podem ser modificados.

c)Fazer um brainstorm para elaborar uma lista de modificações que possam enriquecer os cargos.

d) Fazer uma triagem na lista, eliminando sugestões referentes à higiene, e não à real motivação.

e) Fazer outra triagem na lista, eliminando generalidades do tipo "atribuir-lhes maior responsabilidade".

f) Fazer mais uma triagem na lista, eliminando sugestões de lastreamento horizontal. O lastreamento horizontal refere-se às medidas que buscam ampliar o cargo, e não enriquecê-lo, como por exemplo: aumentar a produção esperada por empregado, acrescentar uma tarefa sem significado a outra já existente, fazer a rotação de vários cargos que precisariam ser enriquecidos, eliminar funções mais difíceis para que o empregado possa executar mais intensamente as mais fáceis.

g) Evitar a participação direta do funcionário no planejamento do processo de enriquecimento, pois a sensação de participação resulta apenas em movimento pouco duradouro.

h) Iniciar as primeiras tentativas com experiências controladas.

i) Estar preparado para uma queda no desempenho nas primeiras semanas, decorrentes do natural impacto com as mudanças.

j) Esperar que os supervisores de primeira linha demonstrem alguma apreensão e hostilidade para com as mudanças que estão sendo feitas.

Herzberg (1968, p.13) salienta ainda que "nem todos os cargos podem ser enriquecidos, como também nem todos os cargos precisam ser enriquecidos. [...] O argumento em favor do enriquecimento de cargos pode ser resumido muito simplesmente da seguinte maneira: se você tiver alguém ocupando um cargo, use-o. Se você não puder usá-lo, livre-se dele, ou pela automação ou pela escolha de outra pessoa com menor capacidade. Se você não puder usá-lo nem puder livrar-se dele, aí sim, está enfrentando um problema de motivação".

Revisão: Alina da Silva Bonella

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