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O desafio do processo de sucessão de poder nas organizações familiares

Marcelle Wendeling Pinheiro
Graduada em Administração e Especialista em Administração Estratégica. Atua como Gestora do Grupo Santander.


Marcelo do Amaral Wendeling
Graduado em Administração e Especialista em Administração Estratégica. É Analista de Gestão da Fundação Oswaldo Cruz/Ministério da Saúde.

APRESENTAÇÃO

A sucessão, em nível mundial, representa uma fase complicada na vida das empresas familiares, porque envolve o processo de transferência de poder e capital para as novas gerações. De acordo com Oliveira (1993), encaminhar cedo e de forma segura a sucessão está longe de ser hábito rotineiro nas pequenas, médias e mesmo nas grandes empresas familiares, principalmente, na primeira geração. Basta saber que apenas metade das empresas criadas no Brasil passam para a segunda geração e destas apenas 5% vão para a terceira geração.

A sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, pois constitui um elemento chave para a sobrevivência em longo prazo, sendo muito importante que o próprio empresário fundador ou sucedido ajude a coordenar e planejar o programa de ação. A sucessão, para Leone (1991), é o rito de transferência de poder e capital entre a geração, que atualmente dirige e a que virá a dirigir, podendo acontecer de forma gradativa e planejada ou quando por ocasião de morte, acidente ou doença do dirigente, de forma repentina.

Em termos legais, Levenhagen (1989), acrescenta que a sucessão legítima diz respeito a tramitação dos bens do falecido aos herdeiros, de acordo com a ordem de vocação hereditária: aos descendentes, aos ascendentes, ao cônjuge sobrevivente, aos colaterais, e aos Estados, Distrito Federal ou União.

Ainda, de acordo com o autor, na sucessão testamentária, todos os bens podem ser livremente destinados a qualquer pessoa, porém havendo herdeiros, o testador só poderá dispor da metade de sua herança.

CONHECENDO AS EMPRESAS FAMILIARES

A empresa familiar caracteriza-se, conforme Gaj (1990), como aquelas com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da família, que as passou ou tem a intenção de passar a um herdeiro direto ou parente por casamento. Também, poderá haver membros da família participando da gestão da empresa e dela se beneficiando.

A empresa é considerada familiar, quando está perfeitamente identificada com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família.

A profissionalização começa a ocorrer quando a organização deixa de ser apenas um negócio de família para tornar-se uma empresa profissional. A separação entre a propriedade e a gestão passa a ser percebida com mais clareza, desligando o vínculo entre a questão familiar e profissional.

Leone (1991) afirma que para facilitar a preparação e a condução do processo de profissionalização da administração e da sucessão familiar é preciso seguir quatro etapas:

• 1ª Etapa: avaliar o estado organizacional atual e identificar as necessidades de desenvolvimento futuro;

• 2ª Etapa: estabelecer um programa para o desenvolvimento da organização como um todo, incluindo a incorporação do(s) membro(s) da família, que será o sucessor do dirigente atual;

• 3ª Etapa: executar o programa de desenvolvimento organizacional; e

• 4ª Etapa: acompanhar, supervisionar, controlar o programa e implementar os ajustes necessários e avaliar os resultados obtidos.

De acordo com Martins (1981), a realização simultânea da profissionalização da administração e da preparação familiar mostra-se uma alternativa oportuna para a empresa que deseja realizar a sucessão de forma harmoniosa. Através dos processos de formalização das atividades de planejamento, organização, direção e controle das ações organizacionais e da inserção dos membros da família nesse processo, assumindo cargos cada vez de maior responsabilidade, possibilita-se a familiarização com o negócio e o desenvolvimento do aprendizado necessário para assumir de forma efetiva a condução da empresa.

Nos Estados Unidos, calcula-se que 20% das quinhentas maiores empresas listadas na revista Fortune são empresas familiares; nomes famosos lideram certos ramos da economia, como Du Pont, Ford, Chase Manhattan, Cargill, Corning Glass, Upjhon e Firestone. Na Europa, a maioria das grandes empresas são familiares como: Olivetti, Rothschild, Michelin, entre outras. Em ambos os continentes, as empresas familiares bem sucedidas resultaram de dinastias familiares bem estabelecidas, educadas e renovadas, afirma Bethlem (1994).

No Brasil, há também vários exemplos de empresas familiares bem sucedidas, tais como: Grupo Matarazzo, Grupo Votorantin, Pão de Açúcar, Grupo Odebrecht, conglomerado Globo, Klabin, Grupo Bradesco, Grupo Itaú, Aracruz, Artex, Perdigão, entre outras, afirma Bethlem (1994). Todas tiveram seus fundadores, que com o talento pessoal conseguiram transformá-las em empresas bem sucedidas, em alguns casos, o processo sucessório foi tranqüilo e, em outros, cobertos de conflitos e problemas.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PROCESSO DE SUCESSÃO

Soares, Machado e Marocco (1997), ao estudarem o processo de gestão das empresas familiares discutem uma série de problemas e vantagens que são peculiares da administração dos negócios em família. Para as autoras, os principais problemas têm sido: estrutura organizacional mal definida; ausência de regras claras para orientar a gestão; dificuldade no estabelecimento de funções, direitos e deveres de cada membro da família; impunidade no caso de desobediência às regras; expectativa de ascensão imediata por ser membro da família; não levar em consideração a competência na hora de dividir tarefas; uso da estrutura organizacional para fins particulares; interferência de problemas familiares na empresa; e inexistência de normas rígidas e profissionais para a contratação de familiares e amigos.

Por outro lado, as principais vantagens detectadas na gestão das empresas familiares foram: menor preocupação com a segurança; maior envolvimento; liberdade de opinião; participação e agilidade nas decisões; interesse pelo geral; maior disponibilidade para o trabalho; capacidade de suportar melhor as dificuldades; conhecimento da história da empresa; e condições de estabelecer com os clientes fortes relações de credibilidade, confiança e continuidade. (SOARES, MACHADO e MARROCCO, 1997).

De acordo com Bernhoeft (1988), o encaminhamento do processo sucessório nas empresas familiares passa a ter uma influência na sobrevivência e expansão da empresa, embora continue sendo posto em segundo plano, tem sido na maioria das vezes extremamente complexo devido as seguintes razões: divergência entre sócios; número excessivo de sucessores; desinteresse dos sucessores pelo negócio; diferenças muito marcantes na participação acionária; divergências entre familiares; a falência; e insegurança dos funcionários quanto ao futuro da empresa.

Nesse sentido, Bernhoeft (1988), ao tratar o problema da sucessão, aborda alguns motivos que levam as empresas familiares a falirem: a família não estava preparada para entender a empresa; a atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio; o fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar os filhos; a profissionalização descaracterizou a empresa familiar; após a idade de ouro do fundador, não se conseguiu uma reorganização satisfatória; na última fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organização; não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; e a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.

O PROCESSO DE SUCESSÃO

É possível constatar que a sucessão em empresas familiares caracteriza-se como um período importante e delicado do ciclo de vida dessas organizações. Inevitavelmente, irá ocorrer em todas as empresas familiares, independente, de seu porte ou ramo de atividade. Envolve o sucedido, o sucessor, a família, a empresa, o mercado e a comunidade.

Na tentativa de minimizar os problemas ligados ao processo de sucessão nas empresas familiares, os diversos autores consultados propõem uma série de possíveis ações preventivas que abrangem todas as partes envolvidas com finalidade de facilitar o processo e evitar os conflitos, destacando-se:

1 Preparo do sucedido.

Planejamento formal da sucessão, formular plano empresarial contendo metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor; definir critérios de escolha sobre o perfil do sucessor; desenvolver alternativas de negócios fora da empresa para desenvolver os herdeiros; e desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa.

2 Preparo do sucessor.

Período inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios da família, seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para conhecer as diversas áreas da própria empresa; começar por baixo, aprendendo na área operacional; ampliar o currículo fazendo rodízios, e fugir da especialização; e o desenvolvimento da liderança e treinamento acadêmico continuado para ampliar a formação intelectual.

3 Preparo da família.

Reunião formal com todos os membros atuantes da família para discussão de questões da empresa, entre elas a problemática da sucessão; comunicar todas as decisões tomadas aos demais familiares; desenvolvimento profissional por parte dos membros da família para conquistarem o respeito dos parentes, funcionários, clientes e fornecedores; e estabelecer um código de relacionamento a ser seguido pela família.

4 Preparo da empresa.

Profissionalização, separação gradativa entre família, propriedade e administração, caso necessário, fazer modificações societárias; preparação do grupo para as mudanças decorrentes do processo de sucessão; conhecer os centros de poder; administrar as resistências; escolher uma fase estável da empresa para a sucessão; conhecer funcionários com potencial para crescer na empresa; e comunicar os funcionários-chave e, caso necessário, formular plano de incentivo para mantê-los na empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao analisar-se o processo de sucessão nas empresas familiares verifica-se que o assunto é ao mesmo tempo interessante, complexo e delicado. Talvez, a melhor forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades envolvidas, seja o planejamento formal da sucessão com a devida antecedência, de forma que todas as partes envolvidas participem e contribuam para o processo. Dessa forma, será possível evitar grande parte dos conflitos e a falência de muitas empresas. (LEONE, 1991).

Diante das dificuldades das necessidades e vantagens abordadas sobre o processo de sucessão é necessário que toda organização interessada em passar por este processo e queira manter-se competitiva no mercado deva contratar profissionais para que a sucessão dos gestores seja a menos prejudicial aos negócios da organização. (OLIVEIRA, 1993).

Constata-se, que a sobrevivência das empresas familiares está, de certa forma, associada ao sucesso do processo sucessório, ou seja, da eficiente transferência de poder e capital de uma geração para outra. Essa transferência deve ser realizada com muita seriedade para que não prejudique o desenvolvimento da organização.

REFERÊNCIAS

BERNHOEFT, R. O processo de sucessão numa empresa familiar: como conduzi-lo. Revista Tendências do Trabalho, Rio de Janeiro, p.28-30, jan. 1988.

BETHLEM, A. de S. A empresa familiar: oportunidades para pesquisa. Revista de Administração, São Paulo, v. 29, n.4, p.88-97, out./dez. 1994.

GAJ, L. Tornando a administração estratégica possível. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. 239p.

LEONE, N. M. de G. A sucessão não é um tabu para os dirigentes da P.M.E. In: ANAIS DO XV ENANPAD, 1991, Belo Horizonte.

LEVENHAGEN, A. J. de S. Sucessão legítima, inventário e partilha. São Paulo: Atlas, 1989. 172p.

MARTINS, M. L. Os difíceis caminhos da empresa familiar. Revista Indústria e Produtividade, Rio de Janeiro, n.145, p.20-24, maio. 1981.

OLIVEIRA, M. M. A troca de comando. Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios, São Paulo, v.4, n.48, p.19-25, jan. 1993.

SOARES, J.; MACHADO, A. C.; MAROCCO, B. Gestão em família. Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios, Rio de Janeiro, v. 9, n. 107, p.30-35, dez. 1997.

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